皆さん、こんにちは！早、三月ですね。
私は実は、月曜から中国に行っていて、先程日本に戻ってきました。

まぁ、朝から晩までいつも通りのハードスケジュールをこなしてきました。約半年振りの中国です。
私が感じたところ、今の中国はやはり以前のような勢いは感じられませんでした。 少しずつ経済成長が弱まってきているのがわかります。

今回の訪中の目的は、上述のように経済が変化しているにもかかわらず、自社工場や提携工場は、コシオカ産業から安定的に注文が入る為、その危機感が希薄で、何の緊張感もなく仕事をしているように感じましたので、今、時代は変化したこと、今のままの仕事の仕方、考え方では駄目だということ、次の方向に進む為に「人の質」「物の質」をワンステップ階段を上がらなければならないことを直接私が行き、私の言葉で伝えなければならないと思い、訪中したのでした。

加えて、意識改革には相当の時間が必要だということは、私も自社において痛感し、苦労した経験がありますので、自社中国工場や提携工場の変革が思ったように進まないことを想定して、その補完の為に新たなネットワークを構築しておくということも目的のひとつにありました。

創業時から高い基準からスタート出来る場合は、それ相応の人材、設備、顧客、資本と揃っていると思われますので、方向性やステップアップする場合においても、さほどのタイムラグは生じにくいと考えますが、その仕事の性質上や資本力が弱い場合、償却を考慮して低い位置からスタートしなければなりません。 その場合、上述のような意識改革に基づく処方の実現性が遅くなり、タイムラグが生じ、時にはそれが原因で会社が立ち居かなくなるケースも見受けます。

従って、私達の中国工場や提携工場の意識改革を速やかに実現させると供に、遅れた場合を想定して、高い基準を持っている会社と新たな連携を築くということもしておかなくてはならないのです。 僅かな危機感をどのように感じるか？が社長としての重要な資質のひとつだと私は考えています。

特に、その僅かな危機感が、時代の方向性と共に増幅する危険性がある場合は、私は声を大にして、社員に訴え、意識を変えるように仕向け、具体的な処方も描きます。
まだこの段階で気付いている人は皆無です。
しかし、時代がそちらの方に流れて行くわけですから、それを早く訴えることで、少しでも世間の人よりも早くに気付いてもらえ、僅かでも早くに対処できると思うのです。

約20年ほど前にこのようなことがありました。
当時の4月の売上げが前年比を約2%下回りました。 私はこれに危機感を覚えました。
私の大前提として、当時の日本の産業構造上、経済の仕組み、政治の在り方からして、経済成長が上がっているならば、必ず4月は前年比を上回なければおかしいという、ひとつの基準を持っていました。

そこに僅か2%ではありますが、下回ったという事実に直面しました。
当時私は専務という立場でしたが、社長も社員も疑問を感じていない状況でした。

そこで私は専務という立場で営業全体の数字目標、それを実現させる為の政策を一手に引き受けていましたので、当時の営業マン達に、4月に売上げが落ちるということはおかしいことを説明し、主要顧客は私が情報収集するので、その他の顧客は手分けして、必ずその会社の社長にあって、

• 4月の売上げはどうだったか？
• 上がっていても下がっていてもその結果をどう分析しているか？
• そして今後の会社の方向性や戦略はどのようなものか？

この3点を聴くように通達し、情報収集に勤めました。

暫くして全ての情報が出揃いましたが、1社としてそれを危機感と捕らえ方向性や戦略を考えている会社は残念ながらありませんでした。 そのことがまた私の危機感を増幅させ新規事業の創造、新規顧客の創造、それに伴い少なくない設備投資も必要なことから、社長や身内からの大反対はあったものの、これが間違っていたら営業の長として責任をとるという覚悟の基、押しきって進めました。

その後、時代はバブルがはじけ、各企業は疲弊していきます。 当時の危機感の希薄だった顧客も同様に衰退の道をたどり、処方が最後まで出来なかったところは廃業または縮小され、今なお低迷されているところが殆どです。
僅かな危機感をどのように感じることができるのか？
それが今後の時代の方向性なら尚更、その時に感じ処方をしなければ、皆が路頭に迷うことになります。 これはその会社の社長の責任です。

そして、その変革を速やかに実現するにはやはり「見聞」を持った「人」ということになります。
社長一人でも出来なくはないですが、圧倒的で持続性のあるエネルギーとパワー、情熱そして、膨大な時間を要することになります。 かなりの労力ですし、時代の変化が20年前と比較して比べようもないくらい早いと感じています。

よって変革は社長がリーダーシップをとるものの、社長だけで行わうのではなく、日常の中で自然と出来ている義務状態をベースに確立し、上位の者には「気付き」速やかに処方出来る人材を育成し、登用するといった組織マネジメントをしなければ、今の時代またはこれからの時代に対応仕切れないのではないか？と考えています。

この時代は様々な情報を駆使して、僅かなサインを見逃さない、観察力、洞察力を養い、処方を施し、それを速やかに実現できる人材力、組織力が必要不可欠であると思うのです。